深扒江边城外“人才战略”：一位“承包人”如何做到1.2亿元年营收？

　　最近一年,江边城外最突出的“承包人”,一年给公司带来1.2亿元的收入。即便是最严峻的2020年,公司依旧实现了盈利。近3年左右,其门店数已经翻倍,共开出了近150家门店。

　　01

　　江边城外的“承包人”们:

　　一年最高贡献1.2亿元营收

　　江边城外鲜少提员工“忠诚度”,而是强调“信任感”。

　　不过,在这家公司呆了5年以上的员工,有269人,10年以上的,有54人。可见员工之稳。这些“老兵老将”们,给公司贡献了大半收入。去年一位业绩最好的“承包人”,给公司带来了1.2亿元的营收。

　　王满意来到江边城外的时间,也有10年了。

　　如今一闭眼,他仍能清楚地记起,2016年公司在江苏太湖办的那场年会。“我第一次看到那么多现金。”王满意拿到了人生中第一笔127万元的奖金,一大沓钞票捧在手中,沉甸甸的。

　　这也是江边城外“承包人”制度施行的第一年。“承包人”承担门店的运营管理、人才培养、成本管控和销售业绩等职责,其实就是自己给自己当老板。超出利润目标的60%,就是“承包人”的奖金。各个门店的利润目标,则是由公司对门店利润进行评审所计算。

　　这种管理方式,激发了全体员工的创造力。

　　王满意和厨师长约定,拿到奖金后两人平分,也与各自的下属分享。“当你赚的钱和门店的利润相挂钩,就会每天想着怎么把业绩做好。”为了拿到更高的奖金,厨师长主动调整了自己的上班时间。“公司规定9点上班,他基本上每天7点半就到店里开工。”

　　当时王满意“承包”的门店位于北京上地,是写字楼聚集地。工作日“午市”是门店高峰期。他们采用预约制度,给高峰期“添了一把火”。只要提前预约,顾客到店,烤鱼就已经上桌。就凭这一招,中午12点前,满座率基本就能达到了70%。

　　这些举措带来的效果非常突出。承包制前后,这家店每个月业绩提升了30%左右,2016年整体业绩做到了1800万元。

　　在这之后,王满意被调往杭州,担任区域营运负责人。"为人处事更加独立了。活动、选址、营销,甚至认识其他大佬,都要靠自己去揣摩。”也是出于对王满意的信任,5位下属追随他到杭州市场“开疆辟土”,如今杭州区域已经开出了8家门店。

　　10年之间,王满意从“干就完事了”,逐渐转变了身份,“对品牌非常信任和热爱的感觉,就跟自己当老板一样”。

　　在工作方面,他从基层到城市负责人,“在思维上有了巨大的转变,拥有了更广阔的大局观。”生活中转变亦是如此。“原本我的家庭条件并不是特别好,来江边城外之后,买了车,也买了房,全家都有保障。”

　　王满意就是江边城外人才体系的缩影。擅长“共赢”战略的江边城外,与员工也是“共生共荣”。

　　外来的和尚不一定好念经。江边城外总裁孟洪波认为,“能够培养自己内部的人,和你一起成长起来的人,更加重要。他们了解企业存在的问题,知道该怎么合理化解决,做事的时候才会事半功倍。”

　　02

　　“自培养”人才体系如何搭建?

　　江边城外与员工之间的“信任”是如何成型的呢?

　　“信任的领导就是为员工去服务,为员工解决问题,教会员工工作技能、让员工赚到钱。”孟洪波告诉内参君,这个秘诀,藏在江边城外的人事部门。“HR不是职能功能,而是服务型功能。”

　　其实,在2016年之前,江边城外和大部分餐企一样,没有成熟的人才战略。

　　2015年,美诺投资了江边城外后,一边,通过江边城外深入了解本土餐饮;一边,也将其国际化的管理体系逐渐“植入”江边城外。

　　孟洪波告诉内参君,江边城外的人才体系是从美诺入资之后开始搭建。在美诺收购江边城外后,双方在发展战略上达成共识:成长的安全性更重要,如果财务、人力、供应链等后勤保障的合规性、安全性没法保障,就不能跑得太快。

　　人才培养,便成了江边城外的核心战略之一。在人力部门的带领下,公司踏上了“人才体系搭建”的第一步。

　　2016年,江边城外开始接受美诺“传承”的制度,包括接班人制度等等。历经2年的磨合之后,其接班人体系才逐渐成型。这套人才培养体系,大致可以分为“标准化的培养方案”和“接班人培养”。

　　→标准化培训体系

　　在江边城外,从厨房里的小岗位,再到统管全局的店长,每个人都有详细的培训流程,且培训内容往往比工作职能“更广阔”。

　　江边城外人力总裁珍妮提到,餐厅搭建了一整套完整的SOP。岗位培训分为前厅和后厨的知识、技术培训,此外,餐厅也会给管理岗位进行市场,管理等等培训。

　　以“杀鱼”这个基础岗位为例,员工必须掌握杀鱼的整体细节,从鱼鳞怎么刮,鱼怎么腌渍,经过系列化培训,由厨师长和培训师一起考核,考核通过后才能上岗。烤鱼、调料等岗位,同都有一整套培训的SOP。

　　→接班人体系

　　在江边城外的体系中,店长以上,就是区域经理。针对这个级别以上的高管,公司设置了接班人体系。

　　公司的人才培养,还有一个完整的人才梯队建设,其中大约3%左右的人才,是像上文提及的王满意这类,属于重点培养人才库。

　　每个季度和他的是负责人一起,面向其他员工分享工作发展情况,制定下一季度的发展方向。

　　除此之外,公司也让这些重点培养人才去就读MBA。比如苏州区运营总监周刚,已经在国内不错的大学MBA在读,学费等由江边城外支持。“他可以扩展个人的能力,结合管理的实战经验,两者配合,对个人发展会带来更大的有效空间”,珍妮如此谈到。

(江边城外人力总裁珍妮)

　　正是接班人体系的搭建,让江边城外大大小小的岗位,都有了坚实的后盾,“无论哪个人离开,都有预备军随时可以顶上”。

　　03

　　企业与员工利益最大化:

　　“工资占比下降,员工收入上升”

　　无论哪个企业,人才管理的一大难题,就是华为提出的“熵减”,就是说,人到了一定程度,激情就会消减。

　　珍妮认为,江边城外的员工执行力非常强,即使是十多年的老员工,身上都始终有一股积极向上的冲劲。是什么让这些“老将们”,让这个企业保持源源不断的活力?

　　“公司和员工的利益最大化。”这就是答案。

　　→工资体系:合理用工,让每个员工赚更多的钱

　　“合理用工”是江边城外正在践行的用工理念。什么是“合理用工”呢?“工资占比下降,员工收入上升。”

　　比如,在王满意之前所在的上地店,原本餐厅员工有50人,在采用更加合理的用工模式后,员工数量仅有40人。王满意告诉内参君,主要前厅人员结合了小时工,全职员工减少,工资有所提升。

　　用工的“度”,则是由HR来把控。珍妮补充道:“当人时营业额在3.8-4.5万/人/月时,员工的劳动量是比较合理的,如果超负荷了,也会影响到服务质量,会及时让餐厅招人。”

　　→激励机制:管理颗粒度更细化

　　在激励机制层面,江边城外不断在细化管理的颗粒度。

　　如对“杀鱼”岗位的员工,最近正在尝试推行“计件”的计算方式。以往,给这些员工发奖金是一个月一定的额度,不会具体追溯到工作中的每一个具体细节,如今则是把精细化的工作内容和奖金做深度捆绑。

　　HR推行新的制度试图让员工对自己的奖金更加清晰,无形中激发了主观能动性。一般来说,这种新的管理制度会先在一家门店试验,再推向区域和全国。

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　　企业文化外延:

　　解决更多人的就业需求

　　在江边城外所有员工中,有38位员工非常特殊。她们来自于四川巫山,也就是烤鱼的发源地。同时,也是江边城外所资助的学生。

　　从2014年开始,江边城外就与巫山当地的教委达成合作。在巫山本地,每年挑选30位贫困学生,进行资助。如今已经捐助近200多位巫山的贫困学生。

　　珍妮回忆起当时到巫山探访学生时“从一个地方到另一个地方,要一两个小时,一天开车只能拜访几位学生,非常偏僻,翻山越岭。”在探访了当地的贫困学生家庭后,“资助学费只是开始”珍妮觉得,更进一步的,就是帮助她们解决就业问题,走出大山。

　　于是,江边城外将最近资助的38位学生,引入餐厅或总部。根据各人兴趣和长处,他们就职不同职位,“有做服务员、做供应链、做人力,也有做财务的。”

　　由此,江边城外改变了这些孩子的命运,让她们真正走出大山。

　　江边城外很擅长长期主义的打法。巫山的捐助其实不只是一个资金注入的公益项目,而是一个长期共同成长的项目。公司文化由企业内部往外延伸,不仅影响了一部分需要帮助的人群,还反哺企业所需人才。

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　　后记:

　　当下,中国餐饮连锁化的进度条被拉紧。连锁企业人才培养战略被提到了更凸显的战略地位。麦肯锡董事长鲍达民也曾提到,企业在未来最核心、基本的3件事都和人才有关,即:分辨人才、招聘人才、以及培育人才。

　　优秀的企业都有一个共性:既顺势而为,又因人成事、激励到位。为了激励门店员工,西贝莜面村独创了一套“ 创业分部+赛场制 ”的机制。海底捞的师徒制,更是被各个企业争先效仿学习。不过餐饮江湖上有这样一句戏称:“海底捞你学不会,西贝你学不起”。

　　江边城外所搭建的人才培养体系,拥有足够的普适性,同样值得餐饮人更多的思考与学习。

编辑：鲍彪